Den 9. august kunne den tyske vindkraftaktøren Nextwind offentliggjøre at amerikanske investorer går inn i det Berlin-baserte selskapet med 750 millioner amerikanske dollar, tilsvarende rundt 8 milliarder kroner. I spissen for investorene står Sandbrook Capital, et privateid investeringsselskap med betydelige ressurser i ryggen, og med investeringer som bidrar til å transformere verdens energiproduksjon i bærekraftig retning som formål.
Åttedobling
Nyheten om Sandbrooks investering innebar at Nextwinds investeringskapasitet var åttedoblet siden selskapets fikk sin første kapitaltilførsel tilsvarende rundt én milliard kroner i 2020. Da skjedde det gjennom en investorgruppe ledet av amerikansk-britiske Crestline Investors – og med Ferd Impact Investing som nest største deltaker, med en eierandel på i størrelsesorden ti prosent.
Sandbrooks overtakelse av Nextwind innebar også at Ferd Impact Investing hadde gjort sin første store realisasjon av en investering, og at forretningsområdets hittil største enkeltengasjement var avsluttet med et særdeles godt resultat.
– Investeringen vår i Nextwind ga oss en meget bra avkastning. Og det kuleste: Vi var med på å investere i et Nextwind som fikk rundt én milliard til å gjennomføre sin strategi for å tilby det tyske markedet grønn energi til erstatning for kull og gass. Nå gikk Sandbrook inn med åtte milliarder for å videreføre denne strategien, og dermed med potensial for å skape åtte ganger så stor miljøeffekt. Eller impact – i tråd med Ferd Impact Investings mål om å bidra til at FNs bærekraftmål oppnås, sier, Erik Bjørstad, direktør for Ferd Impact Investing.
LEDERTEAMET: Werner Süss (til venstre), Ewald Woste og Lars B. Meyer grunnla Nextwind og leder selskapet. De har solid bakgrunn og lang fartstid fra kraftbransjen, vindenergi, finansiering av grønne prosjekter og finansielle transaksjoner. Foto: Nextwind
Appellerende forretningsmodell
Bjørstad forteller at den gode utviklingen i Nextwind skyldes forretningsmodell og strategi, men også heldig timing, som gjorde at resultatene ble oppnådd raskere enn forventet.
– Da vi gjorde vår investering i 2020, så vi forretningsmodellen som svært appellerende: Nextwind kjøper opp mindre vindparker som har fra to til seks år igjen av sin såkalte Feed-In Tariff, det vil si ordningen som Tyskland har benyttet fra år 2000 for å gjøre det økonomisk mulig å bygge ut vindkraft. I korthet går ordningen ut på at kraften en vindpark leverer inn i kraftnettet betales til en forhåndsbestemt fastpris for en gitt periode, gjerne rundt 20 år. Og prisen er satt så høyt av dette i praksis var en subsidieordning, noe som tidligere var nødvendig for å gjøre vindkraft økonomisk bærekraftig for kraftselskapene, forklarer Erik Bjørstad.
Men i årene etter at de eldre parkene ble bygget ut har vindturbiner gjennomgått en rask og omfattende utvikling. Dette har påvirket størrelse og effektivitet, har gitt lavere pris i forhold til kapasitet, og ikke minst, reduserte vedlikeholdskostnader.
– Så lenge Feed-In-tariffen gjelder klarer de rundt 20 år gamle vindparkene seg greit økonomisk. Men når ordningen utløper, må de levere inn i markedet på kommersielle vilkår, og i konkurranse med andre kraftprodusenter. Da vil lav effektivitet og høye vedlikeholdskostnader gjøre driften lite lønnsom, sier Bjørstad.
«Repowering»
Nextwinds hovedstrategi er å la vindparkene selskapet kjøper gjennomgå en «repowering»: De gamle vindturbinene tas ned og erstattes med nye, større og langt mer effektive utgaver. Ofte kan ti gamle turbiner i en vindpark byttes ut med fem nye – mens vindparken totalt kan levere tre ganger så mye kraft som før, og til langt lavere kostnader.
– I praksis har det vist seg at gamle vindparker etter «repowering» ofte har blant de laveste produksjonskostnadene for elkraft i Europa, uansett energikilde, sier Bjørstad.
Han viser til at de gamle parkene gjerne var anlagt der vindforholdene er aller best. I tillegg har de vanligvis kort vei til kraftnettet, og infrastruktur som allerede er på plass i form veier og tilkoblingslinjer.
– I Tyskland er det begrenset tilgang på nye områder som egner seg for landbasert vindkraft. Og vi hadde gode data som viste at det ville bli vanskelig for landet å nå fornybarmålene uten repowering av gamle vindparker. Vi ble overbevist om at dette var en god forretningsmodell med svært bra impact. Derfor valgte vi å investere i Nextwind i 2020, forteller Bjørstad.
SUKSESS: – Den gode utviklingen i Nextwind skyldes forretningsmodell og strategi, men også heldig timing, som gjorde at resultatene ble oppnådd raskere enn forventet, sier Erik Bjørstad. Foto: Wind Catching Systems
Kjøp i raskt tempo
På dette tidspunktet hadde Nextwind allerede en rekke prosjekter i pipeline, og straks de 93 millionene euro selskapet hadde fått var på plass, ble oppkjøp satt i gang i raskt tempo. Et tempo som riktignok varierte i takt med de uvanlig svingende kraftprisene i Europa, som påvirket prisingen av vindparkene.
På sensommeren 2022 hadde imidlertid selskapet samlet en god portefølje med stort potensial.
– Planen var at repowering-prosessen skulle gjennomføres i tiden frem mot 2025. Men allerede høsten 2022 begynte Nextwind å registrere interesse fra potensielle kjøpere. Og da det viste seg at selskapet allerede sommeren 2023 kunne selge til aktører med god miljøprofil for prisen man hadde planlagt å oppnå i 2025 – vel, så ble det til at sommerens store handel med Sandbrook ble gjennomført, sier Erik Bjørstad.
Spennende perspektiver
Dermed fremstår Nextwind, på tross av selskapets unge alder, nå som en av de største privateide uavhengige fornybaraktørene i det tyske kraftmarkedet, men fortsatt med fleksibilitet til å utnytte vindparker som er for små for de virkelig store offentlig eide aktørene.
– Et ekstra moment: Tyskland har Europas nest eldste vindparker etter Danmark, og er dessuten preget av fragmentert eierskap. Det gjør at forholdene ligger svært godt til rette for Nextwinds strategi. Flere andre land i Europa har lignende finansieringsordninger som Tyskland, med mange vindparker som nærmer seg 20 års alder. Det betyr at det etter hvert kan bli aktuelt å kjøre samme strategi her – og det åpner jo spennende perspektiver, avslutter Erik Bjørstad.
